软件项目管理知识复习¶

课程编码：BDIC3026J

考核方式：期末考试 60% + 课程大作业（fen'zu 30% + 考勤 10%

授课教师：吕庚育(科研强导，论文收割机，实力派，包卷的.论文高产，学生人均国奖，实力非常强的青椒)

本课程并非计算机核心技术类课程，更偏向于项目流程管理、团队协作与软件生命周期的理解。课程内容涵盖软件开发的过程组、项目计划、进度管理、风险控制等，是工程思维与项目思维的重要补充。

LL说：

课程节奏轻松，课堂氛围像听故事。

考核非常简单，期末基本是 PPT 原题，老师会带一轮全面复习。

不建议投入额外精力，自然听课即可。

GYH说： - 课程内容有趣，老师讲的不错 - 考试（2025spring）相对简单，老师画的重点覆盖面积大 - 吕老师说之后不会这么简单了😂

推荐阅读：

《人月神话》（The Mythical Man-Month)

历史试卷¶

lv在2025年第一次教授这门课程，故22级无有价值的参考试卷 - 2020年试卷

课程笔记¶

笔记
笔记 -by 张博涵

Chapter3: Scope Management¶

Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully.

**项目范围管理**包括确保项目包含所有“需要的工作”且“只包含需要的工作”来成功完成项目的各项过程。

关键词：

Product Scope（产品范围）：产品所具备的功能和特性。
Project Scope（项目范围）：为了交付产品而需要完成的工作。

对应原则：

做正确的事（Doing the right stuff）
避免不必要的工作（Avoid unnecessary work）

3.1 Plan Scope Management¶

The process of creating a scope management plan that documents how the project scope will be defined, validated, and controlled.

这是制定范围管理计划的过程，文档中规定了如何定义、确认和控制项目范围。

关键作用 Key Benefit：

Provides guidance and direction on how scope will be managed throughout the project.↳

为整个项目提供范围管理的指导和方向。

输入 Inputs：

中文	英文术语
项目管理计划	Project Management Plan
项目章程	Project Charter
企业环境因素	Enterprise Environmental Factors
组织过程资产	Organizational Process Assets

工具与技术 Tools & Techniques：

Expert Judgment（专家判断）
Meetings（会议）：包括头脑风暴（brainstorming）、问题解决（problem solving）等。

输出 Outputs：

输出项	说明
Scope Management Plan	描述如何定义、开发、监控、控制和确认项目范围；是项目管理计划的一部分
Requirements Management Plan	描述如何收集、分析、管理需求；包括变更配置、优先级、追踪矩阵等内容

3.2 Collect Requirements（收集需求）¶

The process of determining, documenting, and managing stakeholder needs and requirements to meet project objectives.↳

通过识别、记录并管理干系人的需求，确保项目目标的达成。

关键作用 Key Benefit：

Provides the basis for defining the product and project scope.↳

为后续定义产品和项目范围提供基础。

输入 Inputs：

Scope Management Plan
Requirements Management Plan
Stakeholder Management Plan（干系人管理计划）
Project Charter（项目章程）
Stakeholder Register（干系人登记册）

工具与技术 Tools & Techniques：

Interviews（访谈）
Focus Groups（焦点小组）
Facilitated Workshops（引导式研讨会）
Group Creativity Techniques（群体创造技术）
Brainstorming（头脑风暴）
Nominal Group Technique（名义群体技术）
Mind Mapping（思维导图）
Affinity Diagram（亲和图）
Group Decision-Making Techniques（群体决策技术）
Unanimity（全体一致）
Majority（多数通过）
Plurality（相对多数）
Dictatorship（独裁决策）
Questionnaires and Surveys（问卷与调查）

输出 Outputs：

Requirements Documentation（需求文档）：涵盖以下六类需求：
Business（业务需求）
Stakeholder（干系人需求）
Solution（解决方案需求）
Transition（过渡需求）
Project（项目需求）
Quality（质量需求）
Requirements Traceability Matrix（需求追踪矩阵）

3.3 Define Scope（定义范围）¶

Define Scope is the process of developing a detailed description of the project and product.↳

编写详细的项目和产品描述，确定哪些需求被包含、哪些被排除。

输出 Outputs：

Project Scope Statement（项目范围说明书）
描述范围、可交付成果、假设、约束
包括 product scope 与 project scope
Project Documents Updates（项目文件更新）

📌Project Charter vs. Project Scope Statement

Charter（章程）是“高层级、简要描述”；
Scope Statement 更详细、包含具体可交付成果与验收标准。

3.4 Create WBS（创建工作分解结构）¶

Create WBS is the process of subdividing project deliverables and project work into smaller, more manageable components.

将可交付成果细化成可管理的小工作单元。

WBS：Work Breakdown Structure（工作分解结构）

是一种**层级结构图**，用于展示为实现项目目标而需完成的**全部工作内容（total scope of work）**。

Key Benefit

It provides a structured vision of what has to be delivered.↳

WBS 提供了清晰结构化的“交付目标视图”，帮助项目团队明确需要完成的所有工作。

输入 Inputs

中文	英文术语
项目管理计划	Project Management Plan（含范围管理计划）
项目章程	Project Charter
需求文档	Requirements Documentation
企业环境因素	Enterprise Environmental Factors
组织过程资产	Organizational Process Assets

工具与技术 Tools & Techniques

1️⃣ Decomposition（分解技术）

核心技术：将项目交付物逐层细分（从系统 ➝ 子系统 ➝ 模块 ➝ 工作包）

📌 分解步骤：

识别与分析可交付成果及相关工作（Identify deliverables and related work）
构建 WBS 结构层级（Structure and organize WBS）
将上层内容进一步细化为低层次组件（Decompose upper levels into lower components）
分配编码（Assign identification codes）
检查是否分解得足够细、但不过度（Verify appropriate level of detail）

Work Package（工作包） 是 WBS 的最小单位。对它可以进行时间、成本估算和管理。通常工作包工作量不超过 40工时（1人周），或者 不超过一个月。

2️⃣ Expert Judgment（专家判断）

输出 Outputs

1️⃣ Scope Baseline（范围基准）

是项目管理计划的一部分，包含以下三个核心组件：

组成	内容说明
1. Project Scope Statement（项目范围说明书）	描述范围、交付成果、假设与限制条件
2. WBS（工作分解结构）	层次结构图，细化项目全部工作
3. WBS Dictionary（WBS词典）	对每个工作包进行详细说明：内容、资源、工期、责任人等

2️⃣ Project Documents Updates（项目文件更新）

3.5 Validate Scope（确认范围）¶

Validate Scope is the process of formalizing acceptance of the completed project deliverables.↳

**确认范围**是一个将已完成的项目可交付成果正式移交给客户或项目发起人以获得接受（acceptance）的过程。

📌 关键词解释：

Deliverables（可交付成果）：项目应交出的具体成果，如文档、系统、报告等。
Acceptance（验收）：客户或发起人正式书面确认交付成果符合需求的行为。

Key Benefit

It brings objectivity to the acceptance process and increases the chance of final product, service, or result acceptance.↳

该过程引入了标准化和客观性，有助于提高最终产品/服务/成果被正式接受的概率。确认范围不是项目团队内部说“完成了”，而是让“客户说完成了”。

输入 Inputs

中文	英文术语	说明
项目管理计划	Project Management Plan	包括范围基准，说明什么被视为“完成”
需求文档	Requirements Documentation	是客户需求的来源
需求追踪矩阵	Requirements Traceability Matrix	确保每个需求都被对应实现了
验收的可交付成果	Verified Deliverables	来自 Control Quality 的输出
工作绩效数据	Work Performance Data	表明交付成果的状态信息

工具与技术 Tools & Techniques

工具与技术	中文说明
Inspection（检查）	通过评审、审查、测试等手段验证交付物是否符合要求
Group decision-making techniques（群体决策技术）	由多个干系人共同做出验收决定，可能采用多数投票、一致同意等方式

输出 Outputs

输出项	英文术语	说明
被接受的交付成果	Accepted Deliverables	客户签字验收，后续可用于“关闭项目”
变更请求	Change Requests	如果未通过验收，可能产生变更
工作绩效信息	Work Performance Information	用于整体绩效分析（如延迟、返工）
项目文件更新	Project Documents Updates	更新需求文件、问题日志等

相似过程对比：Control Quality

对比维度	Validate Scope（确认范围）	Control Quality（控制质量）
关注点	客户是否接受交付物	交付物是否符合质量标准
参与者	客户或项目发起人	项目团队内部（如 QA）
结果	Accepted Deliverables	Verified Deliverables
先后顺序	在 Control Quality 之后进行	先于 Validate Scope

📌 举例说明：你提交一个文档，内部 QA 检查没问题（Control Quality），但客户仍有异议（Validate Scope 失败），需要修改。

3.6: Control Scope（控制范围）¶

Control Scope is the process of monitoring the status of the project and product scope and managing changes to the scope baseline.↳

**控制范围**指的是：对项目和产品范围的状态进行监控，并管理范围基准的变更的过程。

这个过程的核心目标是保持**范围基准不被随意改变**，避免做出项目范围以外的工作（除非通过正式变更程序）。

Key Benefit

It allows the scope baseline to be maintained throughout the project.↳

控制范围**有助于维护“范围基准”，使项目团队在被认可的范围内工作，确保**不偏题、不超做、不漏做。

输入 Inputs

英文术语	中文解释	来源说明
Project Management Plan	项目管理计划	包括范围基准（Scope Baseline）
Project Documents	项目文件	如需求文件、需求追踪矩阵
Work Performance Data	工作绩效数据	实际完成的工作数据
Organizational Process Assets	组织过程资产	历史记录、流程模板等

工具与技术 Tools & Techniques

技术	中文解释
Variance Analysis	偏差分析：分析实际完成情况与计划之间的差异，如：工作已完成但不在范围内，或工作没做但原本应做。
Trend Analysis（趋势分析）	可用于预测未来范围偏移趋势
Performance Reviews（绩效评估）	用于审查团队是否按照范围进行工作

输出 Outputs

输出项	英文术语	中文解释
Work Performance Information	工作绩效信息	汇总偏差、状态、趋势
Change Requests	变更请求	如范围偏移需调整时提出
Project Management Plan Updates	项目管理计划更新	如需调整范围基准
Project Document Updates	项目文件更新	如需求文档、WBS 字典等

核心控制对象：Scope Baseline（范围基准）

由以下三部分构成：

Project Scope Statement（项目范围说明）
WBS（工作分解结构）
WBS Dictionary（WBS词典）

👉 如果工作内容不在这三项中，那就属于“超出范围”，需进行**变更控制**！

关键概念：Scope Creep vs. Gold Plating

概念	中文解释	触发方	是否有管理
Scope Creep	范围蔓延：客户未正式提出的新增需求被无控制地加入	客户	❌ 未正式管理
Gold Plating	镀金：项目成员主动做超出范围的工作	项目团队	❌ 无价值且风险

📌 控制范围的目标：阻止这两种现象！

Chapter 4: Time Management¶

Project Time Management includes the processes required to manage the timely completion of the project.

项目时间管理包含确保项目**按时完成**所需的所有过程。

📌 本质：如何“把事做完并按时交付”（Get it done on time）

4.1 Plan Schedule Management（规划进度管理）¶

📘 定义：

The process of establishing the policies, procedures, and documentation for planning, developing, managing, executing, and controlling the project schedule.

这个过程是为了制定**管理项目进度的策略和方法**。

🎯 作用：

Provides guidance and direction on how the project schedule will be managed.

确保项目在整个生命周期中都能按计划执行时间管理。

📤 输出（Output）：

Schedule Management Plan 包含制定、监控、控制进度所需的标准与程序，是 Project Management Plan 的组成部分。

4.2 Define Activities（定义活动）¶

📘 定义：

Identifying and documenting the specific actions to be performed to produce the project deliverables.

将**WBS中的工作包细化成具体可执行的活动**。

📌 Create WBS 输出是**Deliverables（可交付成果），Define Activities 输出是**Activities（活动）

📤 输出：

Activity List（活动列表）
Activity Attributes（活动属性）
Milestone List（里程碑列表） 说明关键时间点，注意：里程碑没有持续时间（zero duration）

4.3 Sequence Activities（排序活动）¶

📘 定义：

The process of identifying and documenting relationships among project activities.

识别并编排各活动的**前后依赖关系**。

工具与技术（重点理解）：

1️⃣ Precedence Diagramming Method (PDM)：前导图法

包括四种依赖逻辑关系（考试常考）：

关系	中文解释	示例
FS（Finish-to-Start）	A完成后B开始	比赛后才能颁奖
FF（Finish-to-Finish）	A完成后B才能完成	写完文档才能完成编辑
SS（Start-to-Start）	A开始后B才开始	浇筑混凝土后才能找平
SF（Start-to-Finish）	A开始后B才能完成	夜班保安不能下班直到白班开始

2️⃣ Dependency Determination（依赖关系判断）：

Mandatory（强制性，如物理顺序）
Discretionary（基于经验的偏好）
Internal / External（内部/外部）

3️⃣ Leads and Lags（提前量与滞后量）

Lead：后续活动可以“提前”开始（负值）
Lag：后续活动“延迟”开始（正值）

📤 输出：

Project Schedule Network Diagram（项目网络图）
Project Documents Updates

4.4 Estimate Activity Resources & Durations（估算资源与时间）¶

📘 Resource Estimation 目标：

估算完成活动需要的人员、材料、设备等资源。

资源估算不是估时间，而是估“需要什么、要多少”。

📘 Duration Estimation 目标：

估算活动所需的工期（工作周期数）。

🛠 工具与技术（重点记忆）：

方法	中文解释	特点
Expert Judgment	专家判断	经验丰富的人协助
Analogous Estimating	类比估算	根据类似项目进行估计，快速但不精确
Parametric Estimating	参数估算	使用公式，如“1000米÷25米/小时=40小时”
Three-Point Estimating	三点估算	使用乐观/最可能/悲观时间估计，公式见下
Reserve Analysis	储备分析	预留应急时间，分为已知-未知（contingency）和未知-未知（management）

📌 三点估算公式：

三角分布：tE = (tO + tM + tP) / 3
β分布（PERT）：tE = (tO + 4×tM + tP) / 6

Most likely (tM). Realistic expectations of availability for the activity

Optimistic (tO). Based on analysis of the best-case scenario

Pessimistic (tP). Based on analysis of the worst-case scenario

📌 储备分析（Reserve Analysis）

类型	中文解释	是否计入基准
Contingency Reserve	为已识别风险保留的时间	✅进度基准
Management Reserve	为未知风险预留的缓冲	❌不在基准内，需变更流程使用

输出 Outputs：

输出项	中文解释
Activity Duration Estimates	活动工期估算
Project Document Updates	项目文档更新，如日历、风险登记册等

4.5 Develop Schedule（制定进度计划）¶

📘 定义：

Analyzing activity sequences, durations, resource requirements, and schedule constraints to create the project schedule model.

制定进度计划是一个**综合分析活动顺序、资源与工期、约束条件**，最终输出**项目时间安排模型**（Project Schedule Model）的过程。

工具与技术 Tools & Techniques

1️⃣ Schedule Network Analysis（进度网络分析）

用于计算活动时间安排、路径关系，是所有技术的“总控逻辑”。

2️⃣ Critical Path Method（关键路径法）

关键路径是项目中耗时最长的路径，决定项目的最短完成时间。

✅ Forward Pass（正推，计算 ES/EF）

ES（Early Start）: 活动最早能开始的时间
EF（Early Finish）: EF = ES + Duration - 1
若有多个前驱活动，取最大 EF+1 为 ES

✅ Backward Pass（逆推，计算 LF/LS）

LF（Late Finish）: 活动最晚必须完成的时间
LS（Late Start）: LS = LF - Duration + 1
若有多个后继活动，取最小 LS-1 为 LF

✅ Float（浮动时间）计算：

Total Float = LS - ES = LF - EF
Free Float = 后继活动 ES - 本活动 EF

📌 关键路径：Total Float = 0 的路径（无法延迟）

3️⃣ Critical Chain Method（关键链法）

在关键路径基础上考虑资源限制，添加**缓冲区（Buffer）**
Project Buffer：关键链末尾，保护项目完成
Feeding Buffer：非关键路径进入关键路径处，用于“防抖”

4️⃣ Resource Optimization（资源优化）

方法	中文解释	影响
Resource Leveling	根据资源供给调整开始时间	可能延长项目时间
Resource Smoothing	在浮动时间范围内平衡资源	不改变总工期，浮动减少

5️⃣ Schedule Compression（进度压缩）

用于在**不改变范围的情况下**压缩项目时间：

方法	中文解释	特点
Crashing	增加资源来缩短时间（如加班）	增加成本，影响风险
Fast Tracking	并行执行顺序活动	增加返工和风险可能性

输出 Outputs

输出项	中文解释
Schedule Baseline	进度基准，是被批准并受控的进度模型
Project Schedule	项目日程表，包含起止日期
Schedule Data	包含工期、依赖、资源需求、缓冲等细节数据
Project Calendars	项目日历，用于说明工作/非工作时间
Plan & Document Updates	项目计划及文件更新

Project Schedule（项目进度表现形式）

类型	中文解释	示例
Bar Chart（甘特图）	水平条展示任务与时间轴对齐	横轴时间，纵轴任务
Milestone Chart	只展示关键节点	零工期展示关键事件
Network Diagram	活动节点 + 逻辑关系图	用于逻辑分析和关键路径标识

4.6 Control Schedule（控制进度）¶

定义：

Monitoring the status of project activities to update progress and manage changes to the schedule baseline.

监控项目进度并处理偏差

Chapter 5: Cost Management¶

Project Cost Management includes the processes involved in planning, estimating, budgeting, financing, funding, managing, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget.↳

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而进行的**规划、估算、预算编制、融资、资金管理、控制等**全过程。

📌 关键点：

成本（Cost）：为实现目标而使用或放弃的资源，通常以货币衡量。
项目目标：控制成本、避免超支、合理分配预算

5.1 Plan Cost Management（规划成本管理）¶

定义：

The process that establishes the policies, procedures, and documentation for planning, managing, expending, and controlling project costs.

规划如何进行成本估算、成本预算、资金管理与控制。

**Output: **

Cost Management Plan（成本管理计划）——项目管理计划的子集
包含以下内容：
- 单位标准（Units of Measure）：如小时、人日、米、升等
- 精度与准确性（Level of Precision & Accuracy）
- 控制阈值（Control Threshold）：如超出±10%需审查
- EVM规则（Rules of Performance Measurement）：为后续控制成本服务
- WBS控制账户（Control Accounts）：预算追踪单位
- 组织流程链接（Organizational Procedures Links）

5.2 Estimate Costs（估算成本）¶

Developing an approximation of the monetary resources needed to complete project activities.

开发项目活动所需的货币资源估算。

输入：

Scope Baseline↳
Schedule
Resource requirements↳
Risk register 等

工具与技术：

方法	中文解释	特点
Expert Judgment	专家判断	适用于经验丰富人员参与
Analogous Estimating	类比估算	快速但精度低，基于历史项目
Parametric Estimating	参数估算	使用数学公式：数量 × 单价
Three-Point Estimating	三点估算	考虑不确定性：cE = (cO + 4cM + cP)/6
Reserve Analysis	储备分析	包括应急储备（已知）和管理储备（未知）
Bottom-up Estimating	自底向上估算	最详细、最精确，但耗时最高

软件成本估算

Lines of Code（LOC）：
优点：直观、可计数
缺点：语言相关性强、难以早期估算
Function Points（FP）：
与语言无关，关注功能数量和复杂度
公式：FP = UFC × TCF
UFC：未调整功能点
TCF：技术复杂度系数（0.65 + 0.01 × ∑Fi）
Delphi 法（专家估算）：
多位专家匿名估算并反馈至统一协调人
公式：Ei = (ai + 4mi + bi)/6，E = ∑Ei / n

估算成本有一个计算题（FP）

5.3 Determine Budget¶

Aggregating the estimated costs of individual activities or work packages to establish an authorized cost baseline.↳

将所有活动或工作包的估算成本汇总，形成**可授权的成本基准（Cost Baseline）**

关键作用：

提供预算计划，用于**后续控制成本的基准参考**

📌 成本基准是经过批准的“时间相关预算版本”，常用 S-Curve 曲线 表示预算随时间的分布。

📤 输出：

Cost Baseline（成本基准）用于衡量项目绩效的对比线，不含管理储备
Project Funding Requirements
Project Documents Updates

5.4 Control Costs（控制成本）¶

The process of monitoring the status of the project to update the project costs and managing changes to the cost baseline.↳

控制成本是监控项目开支、识别偏差并进行纠正或调整的过程。

工具与技术（重点）：

Earned Value Management (EVM)：

项目绩效监控核心工具，涉及三个核心量：

指标	含义	计算方式
PV（Planned Value）	计划完成工作的预算	PV = 预算单价 * 预算工程量
EV（Earned Value）	实际完成工作的预算价值	EV = 预算单价 * 实际工程量
AC（Actual Cost）	实际花费	AC= 实际单价 * 实际工程量

常用偏差指标：

指标	公式	含义
CV（Cost variance）	EV - AC	>0为节约，<0为超支
SV（Schedule variance）	EV - PV	>0为超前，<0为滞后
CPI（Cost performance index）	EV / AC	>1是好，<1是差
SPI（Schedule performance index）	EV / PV	>1是好，<1是差

Forecasting（预测）

EAC：Estimate at Completion（完工估算）

表示未来项目预计的最终总成本。EAC = AC + ETC (实际花费+剩余工作估算)

常见公式（按不同假设）：

假设	公式	适用情况
假设未来成本效率不变	EAC = BAC / CPI	执迷不悟
假设后续表现和之前相似	EAC = AC + (BAC – EV)	悬崖勒马
更严谨考虑进度效率	EAC = AC + (BAC – EV)/(CPI×SPI)	痛改前非

示例（使用 CPI 法）：假设 BAC = 200,000，CPI = 0.769 EAC = 200,000 / 0.769 ≈ 260,000

说明：如果维持目前效率，最终将**超支 60,000 元**

ETC：Estimate to Complete（剩余工作估算）

ETC = EAC – AC 表示为完成剩余工作还需要多少成本。

示例：ETC = 260,000 – 130,000 = 130,000

VAC：Variance at Completion（完工偏差）

VAC = BAC – EAC 如果 VAC < 0，表示会超支

示例：VAC = 200,000 – 260,000 = –60,000

TCPI：To-Complete Performance Index

表示“要想满足预算，还需达到的成本效率”

场景	公式
要达到 BAC	TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
要达到 EAC	TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)

TCPI > 1：后续效率要更高，难度大 TCPI < 1：还能接受，工作较轻松

Chapter 6: Quality Management¶

What is Quality?

Quality is the measurement of how closely your product meets its requirements. 质量是指产品满足其需求的程度。

要区分：

Quality（质量）：满足需求的程度
Grade（等级）：产品性能等级，如入门/旗舰机型

质量管理的定义（Quality Management）

Project Quality Management includes the processes and activities of the performing organization that determine quality policies, objectives, and responsibilities.

**项目质量管理**关注如何满足项目及产品需求，并通过定义质量方针、目标与职责来指导项目交付。

包括两个层面：

Project Quality：项目层面的质量，如进度、范围控制等
Product Quality：产品本身的功能与表现是否合格

质量管理五大核心理念（PPT重点）

Customer Satisfaction（客户满意）：项目必须符合客户明确和隐性需求
Prevention over Inspection（预防优于检查）：预防缺陷比事后检查代价更低
Continuous Improvement（持续改进）：PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环为核心
Management Responsibility（管理层职责）：质量是全员参与，但必须有管理驱动
Cost of Quality（质量成本）：包括符合成本和不符合成本

6.1 Plan Quality Management¶

定义 Definition

The process of identifying quality requirements and/or standards for the project and its deliverables, and documenting how the project will demonstrate compliance.

**规划质量管理**是定义项目/产品所需的质量要求与标准，并制定合规方案的过程。

关键作用：

It provides guidance and direction on how quality will be managed and validated throughout the project.

输入（Inputs）

Scope baseline
Stakeholder register
Requirements documentation
EEFs, OPAs‘

工具与技术（Tools & Techniques）

Cost of Quality（COQ，质量成本）

分为两类：

类型	分类	中文说明
Cost of Conformance（符合成本）	Prevention 预防成本 Appraisal 鉴定成本	如培训、测试、文档、设备、检查
Cost of Nonconformance（不符合成本）	Internal Failure 内部失败 External Failure 外部失败	如返工、报废、质保、客户索赔、丢失商机

COQ公式思想：多花钱在预防，就可以少花钱在返工和索赔

七种质量工具（7 Basic Quality Tools）

工具	中文名称	说明
Cause-and-effect Diagram	因果图/鱼骨图	追溯问题根源
Flowcharts	流程图	显示过程步骤和分支
Checksheets	检查表/核对单	用于记录缺陷数量
Histograms	直方图	展示分布情况
Pareto Diagrams	帕累托图	80/20 规则：找出主要原因
Control Charts	控制图	检测过程是否失控
Scatter Diagrams	散点图	分析变量间相关性

输出（Outputs）

Quality Management Plan：包含质量标准、度量方法、报告机制
Quality Metrics：测量哪些质量参数，如缺陷率、响应时间

6.2 Perform Quality Assurance¶

定义 Definition

Auditing the quality requirements and the results from quality control measurements to ensure that appropriate quality standards and operational definitions are used.↳

**执行质量保证**是指对质量活动和控制结果进行审计，确保质量标准在项目中被正确实施。

工具与技术

工具	中文名称	说明
Affinity Diagrams	关联图	类似头脑风暴结果归类
Tree Diagrams	树状图	任务层级分解（如WBS）
Matrix Diagrams	矩阵图	分析因素间的关系强度
Activity Network Diagrams	活动网络图	展示活动及逻辑顺序
PDPC	过程决策计划图	预测中间风险与对策
Prioritization Matrices	优先级矩阵	多标准决策辅助
Interrelationship Diagrams	关系图	分析因素间的因果关系

6.3 Control Quality（控制质量）¶

定义 Definition

Monitoring and recording results of quality activities to assess performance and recommend necessary changes.

控制质量是在执行阶段对交付物进行**检测、检查、测量、记录与分析**的过程。

📌 特点：

是“实际检查产品”的过程
输出结果如 Verified Deliverables，是“Validate Scope”前提

课上习题¶

Chapter 7-Human Resources Management¶

定义

Project Human Resource Management includes the processes that organize, manage, and lead the project team.

项目人力资源管理包括组织、管理并领导项目团队的全过程。

项目团队由完成项目所需角色的人员组成（Project team members）
团队成员可能是全职或兼职，随项目进展可调整

7.1 Plan Human Resource Management¶

Definition

Identifying and documenting project roles, responsibilities, reporting relationships, and creating the staffing management plan.↳

定义项目角色与职责、汇报关系，并制定人员配备计划。

Tools & Techniques

组织结构图与岗位描述（Organization Charts and Position Descriptions）

类型	描述
Hierarchical	层级式结构图，如组织结构图（OBS）
Matrix-based	责任分配矩阵（RAM），典型如 RACI矩阵
Text-oriented	文字描述形式，写明角色职责、权限、技能等

RACI 含义：

Responsible（执行者）
Accountable（唯一负责人）
Consulted（被咨询者）
Informed（被告知者）
组织结构分类（Organizational Structures）

类型	中文	特点
Functional	职能型	控制权集中，项目经理权力弱
Projectized	项目型	项目经理权力最大
Matrix	矩阵型	结合两者，可分为 Weak / Balanced / Strong

输出 Outputs

Human Resource Management Plan
Role, Authority, Responsibilities, Competency↳
Staff acquisition, training计划、释放计划
Resource calendar, 奖励机制、团队建设策略等

7.2 Acquire Project Team¶

定义 Definition

Confirming human resource availability and obtaining the team necessary to complete project activities.

确认人力资源的可用性并组建项目团队。

工具与技术

预指定 Pre-assignment

某些成员在项目启动阶段即被指定。

协商 Negotiation

与职能经理、其他PM、供应商等沟通争取资源。

采购 Acquisition

当组织内部无法提供所需人才时，需外部采购。

虚拟团队 Virtual Teams

远程工作模式：借助邮件、视频会议、协作工具等完成工作。

多标准决策分析 Multi-Criteria Decision Analysis

通过对候选人的经验、技能、态度、成本等因素打分评估。

输出 Outputs

Project Staff Assignments：项目人员分配记录
Resource Calendars：资源使用时间表
Project Management Plan Updates

7.3 Develop Project Team¶

定义 Definition

Improving competencies, team interaction, and overall environment to enhance project performance.↳

通过提升能力、沟通、团队环境，增强整体项目绩效。

工具与技术

培训 Training

提升专业能力与项目相关知识。

团队建设活动 Team-Building Activities

提升凝聚力，如团队游戏、团建训练营。

共处（Co-location）

让团队成员物理上在一起办公，增强沟通。

激励机制 Recognition & Rewards

对表现优异的成员予以认可和奖励。

团队规范 Ground Rules

事先规定团队行为准则，减少误解与冲突。

人际技能 Interpersonal Skills

沟通、影响力、谈判、冲突管理、情绪智力等。

模型：Tuckman Ladder 模型

阶段	中文说明
Forming	形成阶段，成员了解任务和角色
Storming	风暴阶段，意见冲突频繁
Norming	规范阶段，建立协作模式
Performing	表现阶段，效率最高
Adjourning	解散阶段，项目结束人员释放

7.4 Manage Project Team¶

定义 Definition

Tracking team performance, giving feedback, resolving issues, and managing team changes to optimize performance.

跟踪团队表现、提供反馈、解决问题和变更，优化整体项目绩效。

核心重点：冲突管理 Conflict Management

冲突来源：

资源争夺
项目优先级不同
进度/预算分歧
个人风格冲突
技术意见不合

**五种冲突解决策略）*

方法	中文名称	特征	成败模式
Withdraw / Avoid	回避	不解决，推迟处理	❌ 无效
Smoothing / Accommodate	缓和	强调共识，压低分歧	❌ 临时
Compromise / Reconcile	妥协	各退一步，双输	❌ 短效
Force / Direct	强制	上级直接拍板	❌ 赢/输
Collaborate / Problem Solve	协作	面对问题，找到双赢方案	✅ 最佳

课上习题¶

Chapter 8: Risk Management¶

Project Risk Management includes the processes of conducting risk management planning, identification, analysis, response planning, and controlling risk on a project.

项目风险管理包括计划、识别、分析、应对和控制项目风险的一系列过程。

📌 核心目标：

增加积极事件（opportunities）的发生概率与影响
降低消极事件（threats）的发生概率与影响

8.1 Plan Risk Management（规划风险管理）¶

定义：

Define how to conduct risk management activities for a project.↳

制定整个项目的风险管理方法、角色、分类和频率。

Risk Management Plan 结构：

Methodology（方法论）：采用哪些工具与数据源
Roles and responsibilities（职责分配）：谁负责分析、应对、控制
Budgeting（预算）：风险应对资金，纳入成本基准
Timing（时间安排）：多频次/定期风险评估
Risk Categories（风险分类）：如技术、资源、外部、管理风险等，组织为 RBS（Risk Breakdown Structure）
Probability and Impact Definitions：对概率/影响进行定量定义
Probability and Impact Matrix（概率影响矩阵）：用于定性评估风险严重程度

8.2 Identify Risks（识别风险）¶

定义：

Determine which risks may affect the project and document their characteristics.↳

识别所有可能影响项目的风险并记录其特征。

工具与技术：

技术	中文说明
Brainstorming	团队头脑风暴
Delphi Technique	匿名专家估计法
Interviews	干系人访谈
SWOT	分析Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Root Cause Analysis	根本原因分析
Influence Diagrams	影响图表示变量间因果关系

输出：

Risk Register（风险登记册）：
风险描述、类别、根因、潜在应对策略等
后续过程更新此文档

8.3 Perform Qualitative Risk Analysis（定性风险分析）¶

定义：

Prioritizing risks for further analysis or action by assessing their probability and impact.↳

根据风险的概率与影响评估优先级，筛选需进一步分析的风险。

工具与技术：

Probability and Impact Matrix（概率-影响矩阵）
Expert judgment
Risk Categorization（风险分类）
Risk Urgency Assessment（紧迫性评估）

8.3 Perform Quantitative Risk Analysis（定量风险分析）¶

定义：

Numerically analyzing the effect of identified risks on overall project objectives.↳

为重大风险分配数值指标，量化其对项目目标的影响。

工具与技术：

工具	说明
EMV（Expected Monetary Value）	期望值分析：EMV = 概率 × 金额
Decision Tree Analysis	用树状图展示不同决策路径
Sensitivity Analysis	敏感性分析（Tornado Diagram）
Monte Carlo Simulation	蒙特卡罗模拟，进行大量随机仿真
Probability Distributions	用于建模输入参数不确定性，如三角分布

8.4 Plan Risk Responses（规划风险应对）¶

定义：

Develop options and actions to enhance opportunities and reduce threats to project objectives.↳

针对各类风险，选择合适的应对策略并制定具体行动。

T&T:

对策分类：

A. 消极风险（Negative Risks / Threats）

策略	中文	说明
Avoid	避免	改变计划避免风险发生
Mitigate	缓解	降低发生概率或影响
Transfer	转移	转嫁给第三方（如保险）
Accept	接受	被动接受，预留应急储备

B. 积极风险（Positive Risks / Opportunities）

策略	中文	说明
Exploit	利用	保证机会一定发生
Enhance	增强	提高机会发生的概率或影响
Share	分享	与第三方共享机会，如合作开发
Accept	接受	被动接受，不主动追求

8.5 Control Risks（控制风险）¶

定义：

Implementing risk response plans, tracking risks, and evaluating effectiveness.↳

实施应对计划，持续监控已识别/新增/残留风险并评估策略有效性。

工具与技术：

工具	中文说明
Risk Reassessment	定期重新评估所有风险
Risk Audits	风险审计，通常由第三方执行
Variance and Trend Analysis	偏差与趋势分析，发现问题苗头
Reserve Analysis	分析应急储备是否足够
Technical Performance Measurement	实际 vs 计划性能对比
Status Meetings	日常会议，确保团队知晓风险进展

Chapter 9: Procurement Management（采购管理）¶

Project Procurement Management includes the processes necessary to purchase or acquire products, services, or results from outside the project team.↳

项目采购管理是指从项目外部获取产品、服务或成果所需的一系列过程。

关键点：

项目团队不能独立完成所有工作 → 需要“外部支持”
涉及买方（buyer）与卖方（seller）的**法律合同关系（legal contracts）**
买方角色如：client, purchaser, contractor↳
卖方角色如：vendor, supplier, service provider

9.1 Plan Procurement Management（规划采购管理）¶

Documenting project procurement decisions, specifying the approach and identifying potential sellers.

识别哪些需求需要采购、采购什么、如何采购、何时采购，并制定计划。

工具：Make-or-Buy Analysis（自建或外购分析）

决定项目任务是由项目团队内部完成还是外部采购。

合同类型（Contract Types）——考试重点

合同可分为三大类，按**风险从高到低**排列如下：

Fixed Price Contracts（固定总价合同）

买方风险最低，适用于范围明确的工作。

类型	中文	特点
FFP	Firm Fixed Price	最常用，价格不变
FPIF	Fixed Price Incentive Fee	达成性能目标可获得激励
FP-EPA	Fixed Price with Economic Price Adjustment	适用于长期合同，考虑通货膨胀

Cost Reimbursable Contracts（成本补偿合同）

买方承担较多风险，适用于范围不明确的任务。

类型	中文	特点
CPFF	Cost Plus Fixed Fee	实报实销+固定报酬
CPIF	Cost Plus Incentive Fee	实报实销+绩效激励
CPAF	Cost Plus Award Fee	实报实销+主观奖励

Time and Materials (T&M) 合同

工料合同，是固定价与补偿制的混合。

Labor：按小时计费（如 400元/小时）
Materials：报销相关材料成本
常用于咨询类项目或变动频繁的开发工作

9.2 Conduct Procurements（实施采购）¶

Conducting bid proposals, selecting sellers, and awarding contracts.↳

发出招标、收集报价、筛选卖方、授予合同。

9.3 Control Procurements（控制采购）¶

定义：

Managing procurement relationships, monitoring contract performance, and making changes as appropriate.

监督合同履行，确保双方按协议执行采购工作。

9.4 Close Procurements（完成采购）¶

定义：

Completing each procurement, closing relevant contracts, and documenting results.

合同完成后，进行正式收尾，包括验收、关闭和记录保存。

Chapter 10: Stakeholder Management（干系人管理）¶

Project Stakeholder Management includes the processes required to identify the people, groups, or organizations that could impact or be impacted by the project, to analyze stakeholder expectations, and to manage their engagement.↳

项目干系人管理是指识别、分析并管理那些可能影响或受到项目影响的个体、组织和群体的过程。

📌 干系人（Stakeholders）：

Any individual, group, or organization who may affect, be affected by, or perceive themselves to be affected by a decision, activity, or outcome of a project.↳

包括项目团队成员、客户、供应商、管理层、公众等。

10.1 Identify Stakeholders（识别干系人）¶

Identify the people, groups, or organizations that could impact or be impacted by the project and document relevant information.

识别项目相关干系人，记录其需求、影响力、兴趣与期望。

工具与技术：Stakeholder Analysis（干系人分析）

核心内容包括：

Identification Information（身份信息）：姓名、角色、单位、联系方式等
Assessment Information（评估信息）：期望、影响程度、支持度
Classification（分类）：如内部/外部，支持者/反对者

分析工具模型（考试常考）

模型	中文说明	特点
Power/Interest Grid	权力-兴趣矩阵	高权力+高兴趣重点管理
Power/Influence Grid	权力-影响力矩阵	用于策略安排
Influence/Impact Grid	影响力-影响结果
Salience Model	显著性模型	根据权力、紧迫性、合法性分为三类干系人

Salience Model 分类：

类别	中文	特征
Latent	潜在型	具备一个属性，关注度低
Expectant	期望型	有两个属性，中度关注
Definitive	明确型	拥有三属性，需优先管理

输出：

Stakeholder Register（干系人登记册）

10.2 Plan Stakeholder Management（规划干系人管理）¶

Develop management strategies to effectively engage stakeholders based on their needs and potential impact.

基于干系人特性分析，为不同类型制定管理策略。

10.3 Manage Stakeholder Engagement（管理干系人参与）¶

Communicate and work with stakeholders to meet their needs and expectations, address issues as they occur.

管理与干系人间的互动，增强支持、减少阻力。

10.4 Control Stakeholder Engagement（控制干系人参与）¶

Monitor stakeholder relationships and adjust strategies and plans for effective engagement.↳

监控干系人响应与参与状态，并调整管理策略。

Communication Channels 计算（项目沟通复杂度）¶

公式：n(n - 1) / 2 n 为干系人数量

举例：

初始 n=13 → 13×12/2 = 78
增至 n=16 → 16×15/2 = 120 增加 42 条沟通路径